Малая группа в большой науке

Статья написана Павлом Чайкой, главным редактором журнала «Познавайка». С 2013 года, с момента основания журнала Павел Чайка посвятил себя популяризации науки в Украине и мире. Основная цель, как журнала, так и этой статьи – объяснить сложные научные темы простым и доступным языком

«Большая» наука сделала научное творчество коллективным — это давно стало вполне общим местом. А что это значит конкретно? Коллективное дело — строить дом, и тут нам все понятно. Функции четко распределены, и это позволяет организовать строительство, управлять им, добиваться максимальной эффективности коллективных усилий. А какие отношения связывают людей, выполняющих одну исследовательскую программу? Как наиболее разумно распределить между ними обязанности? Какую роль каждый из них смог бы сыграть наиболее удачно? Но прежде — какой набор ролей необходим и достаточен, чтобы «коллективный ученый» начал работать?

Реальные научные группы во всем мире организуются и действуют чаще всего без такого рода знания. И ничего, работают — одни хуже, другие лучше, третьи просто великолепно. Распределение ролей здесь, конечно, происходит на каждом этапе работы. Происходит или стихийно, или с более-менее психологически точной «подачи» руководителя. Вот это реальное распределение ролей и привлекло внимание тех, кто поставил своей задачей понять внутреннюю структуру научного коллектива.

Американские исследователи Гоу и Вудворт увидели среди ученых «фанатика» — увлеченного наукой человека, зачастую плохо уживающегося с коллегами; «пионера» — генератора новых идей, охотно передающего их коллегам; «диагностика» — критика, способного видеть слабые и сильные стороны идей коллег; «эрудита» — человека с блестящей памятью, широко осведомленного, легко приспосабливающего свое мышление к мышлению других; «техника», доводящего идеи до завершения, хорошо уживающегося с другими: «эстета», предпочитающего изящные интеллектуальные проблемы, но несколько ненадежного; «методолога», склонного к методологическим проблемам и сложностям, терпимого к чужим взглядам и не склонного к соревнованию.

Известный исследователь Селье делит ученых на три больших класса: «мыслителей», «исполнителей» и тех, чье отношение к науке основывается на вненаучных интересах. «Мыслители» от «книжного червя» до высшего «систематика», заняты «идейной стороной деятельности», «исполнители» («коллекционер фактов», «совершенствователь») заняты нетворческой частью работы. Околонаучными делами поглощены «большой босс», рассматриващий науку как бизнес, «торопыга», спешащий двигаться по служебной лестнице, «акула».

Образы, конечно, обеднены и схематичны, на то это и научные классификации — в жизни, как известно, все гораздо сложнее. Кроме того, люди подчас играют сразу несколько ролей. Но уже нащупывается возможность в каждый данный момент определить «главную» роль того или иного человека в научном ансамбле и представить себе сеть отношений, связывающих людей в научной группе.

Колоссальный успех выпал на долю первой же попытки практически использовать естественное разделение функций между учеными: «брейнсторминг», «мозговая атака», «мозговой штурм». Сначала собирают только генераторов новых идей — и никакой критики, на этом этапе она запрещена правилами игры: потом, когда все идеи, в том числе и самые «сумасшедшие», высказаны, собирают критиков, чтобы те оценили, что плодотворного содержится в этих идеях.

Но мозговой штурм — специальная акция, а не повседневная жизнь науки. А в повседневной жизни, повторим, распределение «научно-социальных ролей», как называет их доктор психологических наук М. Г. Ярошевский, тоже происходит, но зачастую стихийно, неосознанно, а не в результате целенаправленных усилий руководителя. И если не поможет ему ни знание социально-психологических особенностей коллективного научного творчества, ни просто житейская психологическая мудрость, может произойти такая вот история…

Знакомую мне группу возглавлял кандидат наук, завершавший в то время работу над докторской диссертацией. Это был человек в летах, с опытом и — как заведующий лабораторией — с определенным положением в институте. Он, без сомнения, принадлежал к тем демократичным, деликатным и умеющим широко смотреть на вещи начальникам, о которых обыкновенно говорят, что они любят молодежь и прекрасно с ней ладят. В подчинении у него было два младших научных сотрудника. Первый, как говорится, светлая голова, генератор идей, человек увлекающийся. Второй несколько тяжеловат на подъем, без искрометности, блеска, энергия не била фонтаном. Зато он был упорен, целеустремлен и достаточно скептичен для того, чтобы не увлечься красивой, но ложной идеей. Как видите, и здесь было естественное разделение ролей.

Они работали так: «генератор» выставлял свои предложения на суд шефа, который их в «высшей степени по-товарищески» критиковал, а затем возвращал обратно либо для реализации (и тогда ими преимущественно занимался уже не «генератор», а его коллега), либо на предмет забвения. До времени все шло гладко, и дело хоть и не стремительно, но продвигалось.

Но сложность творческой проблемы несколько превзошла ожидания. Вдобавок работа затягивалась по вине поставщиков разного рода экспериментального оборудования и материалов.

План оказался под угрозой. И тогда шеф не нашел ничего лучше, как отстранить от себя «генератора» и приблизить его молчаливого коллегу, дав ему понять, что именно на него он возлагает сейчас все надежды на благополучное завершение разработки.

Почувствовав себя незаслуженно обиженным, «генератор» превратился в яростного критика. Все трое чем дальше, тем больше теряли работоспособность и критерии научной объективности.

А тут еще спешка, необходимость во что бы то ни стало закончить работу в срок. Уже некогда было придирчиво проверять экспериментальные данные. Чтобы наконец вовремя получить заказанные материалы, стали снижать к ним технические требования. Теперь уже шеф «тащил» все на себе, а группа лишь выполняла его указания. Работа хотя и со скрипом, но шла, и к назначенному сроку все было готово к испытаниям. Тут и грянул скандал. Аппарат, созданный группой, не действовал.

После этого группа распалась. «Генератор» перешел в другую лабораторию. Его коллега уволился из института… Через некоторое время, когда страсти более или менее улеглись, шеф говорил мне, задумчиво покусывая кончик дужки очков:

— Понимаете, у меня такое ощущение, как будто мы все трое, начав так хорошо, постепенно и незаметно для себя втягивались в какую-то пучину. Происходило что-то неотвратимое, от чего взаимоотношения в группе стали нелепы и нестерпимы. Во многом благодаря этому и ошибки начали громоздиться одна на другую. Я все видел и все понимал, но поделать, совсем как во сне, ничего не мог. Мы метались в поисках выхода, кляли друг друга и еще больше увязали. Наконец, дошло до неблаговидных поступков. Со всех сторон. В том числе и с моей, как ни тяжело в этом признаться. Но нужно же было найти хоть какой-то выход!

Ребята, тоже остыв после бурных событий, как ни искали объяснений всему тому, что с ними произошло, так и не могли докопаться до истинных причин. И только «генератор», подводя итог нашему блужданию в потемках, обронил многозначительную фразу: «По-моему, все мы вели себя неоптимально».

Сущая правда, но как вести себя оптимально? На этот вопрос попытались ответить психологи из Института истории естествознания и техники. Опираясь на уже накопленные в мировой науке знания о распределении «ролей» в группах, работающих над одним исследовательским проектом, и на собственные эксперименты, которые они проводили в академических и прикладных научных институтах, психологи предложили организацию коллективной работы, приемлемую, вполне реальную и, что самое главное, очень эффективную в обыденной жизни науки.

Специальными тестами установив «ролевой профиль» своих испытуемых, они выделили среди ученых «генераторов идей», «организаторов», «коммуникаторов» и «критиков». И составили несколько научных групп, которые должны были решать научные задачи примерно одной степени сложности.

В одну такую группу вошло три «генератора» (вот, казалось бы, идеальный подбор для решения задач любой сложности!). В другую — три «критика» (это явно похуже, но чего не бывает в реальной жизни). В третью — «генератор», «коммуникатор» и «критик» — так называемая Р-группа (ролевая группа), на которую исследователи возлагали особые надежды. Четвертая группа была контрольной, то есть самой обычной, собранной «как придется» и давно уже функционировавшей в одном из институтов.

За отведенный на экспериментальную задачу час с ней справилась только Р-группа. Когда же и первые две были реорганизованы в новые Р-группы, они тоже без труда начали справляться с подобными задачами.

Как и в моем примере, здесь трое ученых решали сложную творческую задачу, сформулированную так: «При горных работах раньше производили последовательные взрывы десяти зарядов в течение двух минут. Оператор успевал замыкать контакты цепи с электродетонаторами вручную. Но при новой организации работ необходимо за 0,6 секунды последовательно включить 40 контактов, причем промежутки между взрывами не равны и каждый раз меняются. Например, взрыв № 2 должен следовать через 0.01 секунды после взрыва № 1, взрыв № 3 — через 0,02 секунды после взрыва № 2… В другой раз эти промежутки могут быть иными, заданными заранее. Нужно предложить предельно простой, надежный и точный способ включения».

Коллективный поиск в Р-группе начался как бы с разминки. «Генератор» начал подкидывать своим партнерам первые пришедшие ему в голову идеи, которые отличались главным образом внешней оригинальностью и очень отдаленно напоминали окончательное решение. Например, он предлагал одновременно «включать» сорок песочных часов, заполненных вместо песка ртутью, как известно, хорошим проводником электричества. «Критику» было совсем нетрудно браковать подобные предложения одно за другим. Тем не менее, работа уже пошла: раззадоренный «коммуникатор» стал называть подобные предлагаемым и уже известные по другим задачам идеи. Они были очевидно непригодны, но объективно помогали «генератору», как бы закрывая перед ним те ложные направления, по которым он мог ринуться, ведя свои поиски пока еще ощупью.

Интересно, что «критик», помимо своих «разоблачений», выполнял еще одну важную, я бы сказал, дисциплинирующую функцию. Он постоянно напоминал коллегам о главной цели их поиска — «решение должно быть простым»,— тем самым оберегая их от соблазна «растечься мыслью по древу». Во многом благодаря этому деятельность всех троих скоро миновала фазу «разминки» и приобрела целенаправленный характер, чем-то напоминавший мне игру в «морской бой», когда в поисках корабля противника приходится методично, один за другим «обстреливать» пустые квадраты.

Наконец «коммуникатор» (естественно, сам того не подозревая) подошел довольно близко к решению. Он предложил рукой вдвигать стержень в трубку, в которой много контактов. Интересно, просто, но опять-таки неверно, что тут же заметил «критик»: рукой нельзя, как это в данном случае требуется, вдвигать стержень равномерно.

Если бы они обсуждали эту идею с глазу на глаз, вполне возможно, решение опять отодвинулось бы в некое гипотетическое будущее. Но их диалог слышал «генератор». Картина движения предмета в пространстве, видимо, завладела его воображением, и он мысленно перестроился. Легко отказавшись от всех предыдущих идей, он предложил новую, сочетающую простоту и точность: «Падают сорок шариков с разной высоты…» Это была первая подача в красивой завершающей комбинации. Из стенограммы:

«Коммуникатор». (Подхватывает идею «генератора», поскольку она созвучна только что им предложенной схеме последовательного включения.) Шарики катятся по желобам, достигая края в разное время, потом падают и замыкают контакты внизу.
«Критик». Сорок желобов? Чрезмерно громоздко.
«Коммуникатор». Взять один шарик, он катится по желобу и замыкает контакты.
«Генератор». Нет, шарик не катится, а падает. Падает в трубе, замыкая контакты.

Вот она, коллективная эврика (кстати, запатентованная потом как изобретение). Предвижу возражение: в отличие от рассказанной мною истории здесь ученые работали в благоприятных условиях. Там срывы поставок создали дефицит времени, а здесь… И здесь был дефицит времени. По условиям эксперимента задачу надо было решить максимум за час.

Главное же отличие — в другом. Никто из группы, о которой я перед тем рассказывал, так и не осознал до конца свою роль в решении общей задачи. Отсюда непоследовательность и половинчатость поступков и решений, необоснованность оценки коллег.

Кроме того, начальнику, несмотря на всю его эрудицию, вряд ли было целесообразно брать на себя роль «критика». Как показало исследование тех же психологов, работа научной группы, возглавляемой прирожденным «критиком», практически обречена на неудачу. Руководитель должен быть или «организатором», или, «генератором новых идей». Анализ «ролевых профилей» руководителей множества групп как академических, так и отраслевых институтов и сопоставление данных с реальными результатами работы этих групп заставляет сделать вывод: руководителю противопоказана роль «критика».

Множеством экспериментов психологи доказывают, как важно знать, к исполнению какой роли склонен тот или иной научный сотрудник, и объединять их наиболее рационально (то есть не больше одного «генератора», «критика», «коммуникатора») в первичные научные коллективы. Любое произвольное объединение, как продемонстрировали те же эксперименты, резко снижает эффективность работы как каждого по отдельности, так и всех вместе.

Автор: П. Пэнежко.