Мала група у великій науці

«Велика» наука зробила наукову творчість колективною – це давно стало цілком загальним місцем. А що це означає конкретно? Колективна справа – будувати будинок, і тут нам все зрозуміло. Функції чітко розподілені, і це дозволяє організувати будівництво, управляти ним, домагатися максимальної ефективності колективних зусиль. А які відносини пов’язують людей, які виконують одну дослідницьку програму? Як найбільш розумно розподілити між ними обов’язки? Яку роль кожен з них зміг би зіграти найбільш вдало? Але перш – який набір ролей необхідний і достатній, щоб «колективний вчений» почав працювати?

Реальні наукові групи в усьому світі організовуються і діють найчастіше без такого роду знання. І нічого, працюють – одні гірше, інші краще, треті просто чудово. Розподіл ролей тут, звичайно, відбувається на кожному етапі роботи. Відбувається або стихійно, або з більш-менш психологічно точної «подачі» керівника. Ось цей реальний розподіл ролей і привернув увагу тих, хто поставив своїм завданням зрозуміти внутрішню структуру наукового колективу.

Американські дослідники Гоу і Вудворт побачили серед вчених «фанатика» — захоплену наукою людину, яка часто погано уживається з колегами; «піонера» — генератора нових ідей, який охоче передає їх колегам; «діагностика» — критика, здатного бачити слабкі і сильні сторони ідей колег; «ерудита» — людину з блискучою пам’яттю, широко обізнану, яка легко пристосовує своє мислення до мислення інших; «техніка», що доводить ідеї до завершення, добре уживається з іншими: «естета», який віддає перевагу витонченим інтелектуальним проблемам, але ненадійного; «методолога», схильного до методологічних проблем і складнощів, терпимого до чужих поглядів і не схильного до змагання.

Відомий дослідник Сельє ділить вчених на три великі класи: «мислителів», «виконавців» і тих, чиє ставлення до науки ґрунтується на поза-наукових інтересах. «Мислителі» від «книжкового хробака» до «вищого систематика», зайняті «ідейною стороною діяльності», «виконавці» («колекціонер фактів») зайняті нетворчою частиною роботи. Навколо-науковими справами поглинені «великий бос», який розглядає науку як бізнес, «торопига», що поспішає рухатися службовими сходами, «акула».

Образи, звичайно, збіднені і схематичні, на те це і наукові класифікації — в житті, як відомо, все набагато складніше. Крім того, люди часом грають відразу кілька ролей. Але вже намацується можливість в кожен даний момент визначити «головну» роль тієї чи іншої людини в науковому ансамблі і уявити собі мережу відносин, що зв’язують людей в науковій групі.

Колосальний успіх випав на частку першої ж спроби практично використовувати природний поділ функцій між вченими: «брейнстормінг», «мозкова атака», «мозковий штурм». Спочатку збирають тільки генераторів нових ідей — і ніякої критики, на цьому етапі вона заборонена правилами гри: потім, коли всі ідеї, в тому числі і самі «божевільні», висловлені, збирають критиків, щоб ті оцінили, що плідного міститься в цих ідеях.

Але мозковий штурм – спеціальна акція, а не повсякденне життя науки. А в повсякденному житті, повторимо, розподіл «науково-соціальних ролей», як називає їх доктор психологічних наук М. Г. Ярошевський, теж відбувається, але часто стихійно, неусвідомлено, а не в результаті цілеспрямованих зусиль керівника. І якщо не допоможе йому ні знання соціально-психологічних особливостей колективної наукової творчості, ні просто життєва психологічна мудрість, може статися така ось історія…

Знайому мені групу очолював кандидат наук, який завершував у той час роботу над докторською дисертацією. Це була людина в літах, з досвідом і — як завідувач лабораторією — з певним положенням в Інституті. Він, без сумніву, належав до тих демократичних, делікатних, які вміють широко дивитися на речі начальників, про які звичайно говорять, що вони люблять молодь і прекрасно з нею ладнають. У підпорядкуванні у нього було два молодших наукових співробітника. Перший, як то кажуть, світла голова, генератор ідей, людина, що захоплюється. Другий дещо важкуватий на підйом, без блиску в очах, енергія не била фонтаном. Зате він був завзятий, цілеспрямований і досить скептичний для того, щоб не захопитися красивою, але помилковою ідеєю. Як бачите, і тут був природний поділ ролей.

Вони працювали так: «генератор» виставляв свої пропозиції на суд шефа, який їх у вищій мірі по-товариськи критикував, а потім повертав назад або для реалізації (і тоді ними переважно займався вже не «генератор», а його колега), або на предмет забуття. До часу все йшло гладко, і справа хоч і не стрімко, але просувалася.

Але складність творчої проблеми дещо перевершила очікування. До того ж робота затягувалася з вини постачальників різного роду експериментального обладнання та матеріалів.

План опинився під загрозою. І тоді шеф не знайшов нічого кращого, як усунути від себе «генератора» і наблизити його мовчазного колегу, давши йому зрозуміти, що саме на нього він покладає зараз всі надії на благополучне завершення розробки.

Відчувши себе незаслужено скривдженим «генератор» перетворився на запеклого критика. Всі троє чим далі, тим більше втрачали працездатність і критерії наукової об’єктивності.

А тут ще поспіх, необхідність будь-що закінчити роботу в строк. Вже не було часу прискіпливо перевіряти експериментальні дані. Щоб нарешті вчасно отримати замовлені матеріали, стали знижувати до них технічні вимоги. Тепер вже шеф «тягнув» все на собі, а група лише виконувала його вказівки. Робота хоча і зі скрипом, але йшла, і до призначеного терміну все було готове до випробувань. Тут і грянув скандал. Апарат, створений групою, не працював.

Після цього група розпалася. «Генератор» перейшов в іншу лабораторію. Його колега звільнився з Інституту… Через деякий час, коли пристрасті більш-менш вляглися, шеф говорив мені, задумливо покусуючи кінчик дужки окуляр:

– Розумієте, у мене таке відчуття, ніби ми всі троє, почавши так добре, поступово і непомітно для себе втягувалися в якусь безодню. Відбувалося щось невідворотне, від чого взаємини в групі стали безглузді і нестерпні. Багато в чому завдяки цьому і помилки почали громіздитися одна на іншу. Я все бачив і все розумів, але зробити, зовсім як уві сні, нічого не міг. Ми кидалися в пошуках виходу, кляли один одного і ще більше пов’язали. Нарешті, дійшло до непорядних вчинків. Звідусіль. В тому числі і з мого боку, як не важко в цьому зізнатися. Але потрібно ж було знайти хоч якийсь вихід!

Хлопці, теж остигнувши після бурхливих подій, як не шукали пояснень всьому тому, що з ними сталося, так і не могли докопатися до справжніх причин. І тільки «генератор», підводячи підсумок нашому блуканню в пітьмі, зронив багатозначну фразу: «по-моєму, всі ми вели себе неоптимально».

Суща правда, але як вести себе оптимально? На це питання спробували відповісти психологи з Інституту історії природознавства і техніки. Спираючись на вже накопичені у світовій науці знання про розподіл «ролей» в групах, що працюють над одним дослідницьким проектом, і на власні експерименти, які вони проводили в академічних і прикладних наукових інститутах, психологи запропонували організацію колективної роботи, прийнятну, цілком реальну і, що найголовніше, дуже ефективну в повсякденному житті науки.

Спеціальними тестами встановивши «рольовий профіль» своїх випробовуваних, вони виділили серед вчених «генераторів ідей», «організаторів», «комунікаторів» і «критиків». І склали кілька наукових груп, які повинні були вирішувати наукові завдання приблизно одного ступеня складності.

В одну таку групу увійшло три «генератора» (ось, здавалося б, ідеальний підбір для вирішення завдань будь-якої складності!). В іншу – три «критика» (це явно гірше, але чого не буває в реальному житті). У третю — «генератор», «комунікатор» і «критик» – так звана р-група (рольова група), на яку дослідники покладали особливі надії. Четверта група була контрольною, тобто звичайнісінькою, зібраною «як доведеться» і яка давно вже функціонувала в одному з інститутів.

За відведену на експериментальну задачу годину з нею впоралася тільки р-група. Коли ж і перші дві були реорганізовані в нові р-групи, вони теж без зусиль почали справлятися з подібними завданнями.

Як і в моєму прикладі, тут троє вчених вирішували складну творчу задачу, сформульовану так: «при гірничих роботах раніше виробляли послідовні вибухи десяти зарядів протягом двох хвилин. Оператор встигав замикати контакти ланцюга з електродетонаторами вручну. Але при новій організації робіт необхідно за 0,6 секунди послідовно включити 40 контактів, причому проміжки між вибухами не рівні і кожен раз змінюються. Наприклад, вибух № 2 повинен слідувати через 0.01 секунди після вибуху № 1, вибух № 3 — через 0,02 секунди після вибуху № 2… Іншим разом ці проміжки можуть бути іншими, заданими заздалегідь. Потрібно запропонувати гранично простий, надійний і точний спосіб включення».

Колективний пошук в Р-групі почався як би з розминки. «Генератор» почав підкидати своїм партнерам перші ідеї, що прийшли йому в голову, які відрізнялися головним чином зовнішньою оригінальністю і дуже віддалено нагадували остаточне рішення. Наприклад, він пропонував одночасно «включати» сорок пісочних годинників, заповнених замість піску ртуттю, як відомо, хорошим провідником електрики. «Критику» було зовсім неважко бракувати подібні пропозиції одну за іншою. Проте, робота вже пішла: захоплений «комунікатор» став називати подібні пропонованим і вже відомі за іншими завданнями ідеї. Вони були очевидно непридатні, але об’єктивно допомагали «генератору», як би закриваючи перед ним ті помилкові напрямки, за якими він міг кинутися, ведучи свої пошуки поки ще навпомацки.

Цікаво, що «критик», крім своїх «викриттів», виконував ще одну важливу, я б сказав, дисциплінуючу функцію. Він постійно нагадував колегам про головну мету їх пошуку — «рішення має бути простим», – тим самим оберігаючи їх від спокуси «розтектися думкою по дереву». Багато в чому завдяки цьому діяльність всіх трьох скоро минула фазу «розминки» і набула цілеспрямованого характеру, що чимось нагадував мені гру в «Морський бій», коли в пошуках корабля противника доводиться методично, один за іншим «обстрілювати» порожні квадрати.

Нарешті «комунікатор» (природно, сам того не підозрюючи) підійшов досить близько до рішення. Він запропонував рукою всувати стрижень в трубку, в якій багато контактів. Цікаво, просто, але знову-таки невірно, що тут же помітив «критик»: рукою не можна, як це в даному випадку потрібно, всувати стрижень рівномірно.

Якби вони обговорювали цю ідею віч-на-віч, цілком можливо, рішення знову відсунулося б в якесь гіпотетичне майбутнє. Але їх діалог чув «генератор». Картина руху предмета в просторі, мабуть, заволоділа його уявою, і він подумки перебудувався. Легко відмовившись від усіх попередніх ідей, він запропонував нову, що поєднує простоту і точність: «падають сорок кульок з різної висоти…» Це була перша подача в красивій завершальній комбінації. Зі стенограми:

«Комунікатор». (Підхоплює ідею «генератора», оскільки вона співзвучна тільки що їм запропонованій схемі послідовного включення.) Кульки котяться по жолобах, досягаючи краю в різний час, потім падають і замикають контакти внизу.
«Критик». Сорок жолобів? Надмірно громіздко.
«Комунікатор». Взяти одну кульку, вона котиться по жолобу і замикає контакти.
«Генератор». Ні, кулька не котиться, а падає. Падає в трубі, замикаючи контакти.

Ось вона, колективна Еврика (до речі, запатентована потім як винахід). Передбачаю заперечення: на відміну від розказаної мною історії тут вчені працювали в сприятливих умовах. Там зриви поставок створили дефіцит часу, а тут… І тут був дефіцит часу. За умовами експерименту завдання треба було вирішити максимум за годину.

Головна ж відмінність – в іншому. Ніхто з групи, про яку я перед тим розповідав, так і не усвідомив до кінця свою роль у вирішенні спільного завдання. Звідси непослідовність і половинчастість вчинків і рішень, необгрунтованість оцінки колег.

Крім того, начальнику, незважаючи на всю його ерудицію, навряд чи було доцільно брати на себе роль «критика». Як показало дослідження тих же психологів, робота наукової групи, очолюваної природженим «критиком», практично приречена на невдачу. Керівник повинен бути або «організатором», або, «генератором нових ідей». Аналіз «рольових профілів» керівників безлічі груп як академічних, так і галузевих інститутів і зіставлення даних з реальними результатами роботи цих груп змушує зробити висновок: керівнику протипоказана роль «критика».

Безліччю експериментів психологи доводять, як важливо знати, до виконання якої ролі схильний той чи інший науковий співробітник, і об’єднувати їх найбільш раціонально (тобто не більше одного «генератора», «критика», «комунікатора») в первинні наукові колективи. Будь-яке довільне об’єднання, як продемонстрували ті ж експерименти, різко знижує ефективність роботи як кожного окремо, так і всіх разом.

Автор: П. Пэнежко.